Sex, 02 de julho de 2010





Valor Econômico
Jornalista: Jeanne Whalen





Kevin Lee, um neurocientista britânico que trabalha para reformular a pesquisa farmacêutica da GlaxoSmithKline, usa um casaco de lã com a logomarca de uma pequena concorrente no setor: a EpiNova.

Mas a EpiNova não é uma rival da Glaxo. É o nome de uma unidade com 60 pessoas que Lee comanda dentro da enorme equipe de pesquisa da gigante farmacêutica britânica.

Durante os últimos anos, a Glaxo dividiu o seu grupo de pesquisa em dezenas de pequenas unidades. O objetivo: transformar a apática e burocrática equipe de pesquisa e desenvolvimento numa constelação de times especializados e capazes de descobrir drogas de ponta - da maneira que as empresas de biotecnologia trabalham.

Lee, que fundou e vendeu duas empresas de biotecnologia antes de ser contratado pela Glaxo, diz que dar um nome à divisão era crucial para mostrar "que nós éramos como as empresas de biotecnologia e não como as grandes farmacêuticas".

A experiência da Glaxo é uma resposta a um dos problemas mais prementes do setor no momento: a incapacidade de enormes quadros de pesquisadores, formados a partir de uma série de megafusões, de descobrir novos remédios. As fusões ajudaram as empresas a reunir poderosos braços de vendas e marketing, mas impuseram aos departamentos de P&D uma burocracia sufocante.

Em consequência, nos últimos dez anos as grandes farmacêuticas levaram ao mercado um número pequeno de novos remédios. O diretor-presidente da Sanofi-Aventis SA, Chris Viehbacher, apelidou o período de a "década perdida".

Agora, o futuro da P&D própria das empresas do setor está em jogo. A Glaxo, que teve uma receita de 28,4 bilhões de libras, ou cerca de US$ 42,5 bilhões, em 2009, informa que reduziu sua equipe mundial de P&D em cerca de 20% nos últimos quatro anos. Ao mesmo tempo, elevou de forma expressiva os investimentos em pesquisa externa, pagando a pequenas empresas de biotecnologia e grupos acadêmicos para descobrir novas drogas que ela possa comercializar.

Jacques Bouwens, que atende ao setor de saúde na firma de recrutamento Russell Reynolds, estima que as dez maiores farmacêuticas tenham eliminado cerca de 27.000 empregos de P&D nos últimos 18 meses. Muitos analistas acreditam que grandes farmacêuticas como a Glaxo terão equipes de pesquisa bem menores no futuro.

Até agora, os cortes de funcionários não provocaram grandes quedas nos gastos do setor com P&D, em parte porque as empresas estão simplesmente transferindo os recursos para pesquisas externas.

Os cientistas dos novos grupos de biotecnologia da Glaxo sabem que o relógio não para. Batizadas de unidades de performance de drogas - DPUs, na sigla em inglês -, as divisões estão mais ou menos na metade do orçamento de três anos que receberam em 2008. A Glaxo já deixou claro que, se os participantes dos times não produzirem, poderão ser demitidos.

"Se fracassamos, tem de haver consequências que podem chegar à demissão", diz Moncef Slaoui, diretor de P&D da Glaxo. No momento, estão sendo desenvolvidas drogas para vários tipos de câncer, esclerose múltipla e diabetes, entre outras.

As práticas de grande farmacêutica da Glaxo estão se mostrando difíceis de mudar. Alguns cientistas dizem que a forte burocracia e a mentalidade antiquada ainda podem dificultar a inovação. "Todos os dias, as pessoas chegam pra mim e dizem: 'O que você acha que eu deveria fazer?'", disse ao Wall Street Journal o diretor de pesquisa de câncer da Glaxo, Perry Nisen, em seu escritório na Filadélfia, nos Estados Unidos. "Todos os dias, para mim é 'Bem, essa é uma decisão sua. O que você quer fazer?'"

Em uma recente reunião com o diretor-presidente da empresa, Andrew Witty, Lee diz que reclamou que algumas vezes era difícil conseguir que o departamento financeiro aprovasse pedidos para novos recursos. Ele também pediu a Witty para pôr fim à parada de executivos de fora da área de pesquisa que constantemente pedem para visitar a EpiNova.

Witty diz que alguma burocracia é inevitável numa grande companhia, mas insiste que a estratégia está funcionando.

"Para mim, não há contradição na percepção de que você pode ter inovação empreendedora e enorme sucesso dentro de uma grande corporação."

Ainda é preciso aguardar para saber se a tática vai funcionar. E alguns analistas dizem que a Glaxo pode enfrentar muitas dificuldades. "O problema das grandes companhias que tentam agir como as de biotecnologia é que as pessoas que realmente gostam da cultura das empresas de biotecnologia vão para elas", diz Denise Anderson, analista da área de saúde da firma de gestão de recursos Sit Investment Associates, de Mineápolis.

A Glaxo tem agora 36 DPUs no Reino Unido e nos EUA, cada uma focada em uma doença ou tecnologia diferentes. A EpiNova, de Lee, está aproveitando uma nova ciência, chamada epigenética, para buscar tratamento para doenças do sistema imunológico, como o lúpus. A EpiNova investe parte do seu orçamento em pesquisa externa, tanto acadêmica quanto de empresas de biotecnologia.

A EpiNova ocupa algumas salas e laboratórios dentro de um gigantesco complexo da Glaxo uma hora ao norte de Londres. O prédio, de cor de cimento, parece mais um bunker do que uma descontraída empresa novata, com janelas escuras e cercas de segurança. Construído nos anos 80, o complexo foi projetado para abrigar cientistas de uma grande farmacêutica da forma como eles costumavam ser organizados: falanges de químicos e biológos que trabalhavam em silos diferentes e raramente interagiam.

Os presidentes das farmacêuticas foram cativados por essa estratégia nos anos 90 e início dos 2000, acreditando que a escala estimularia a inovação, mas ela fracassou de modo geral. Ao mesmo tempo, pequenas novatas como Genentech Inc. e Gilead Sciences Inc. estavam criando drogas multibilionárias. Elas tinham fundadores apaixonados e obcecados, muitas vezes vindos diretamente do mundo acadêmico. Suas pequenas equipes de cientistas de todas as disciplinas trabalhavam juntas, focando seu conhecimento num pequeno número de projetos.

No começo da década, a Glaxo começou a copiar o método da indústria de biotecnologia. A empresa redistribuiu seus milhares de pesquisadores em grupos de mais ou menos 400 pessoas e lhes deu orçamentos próprios para gerir. As mudanças ajudaram a levar alguns novos produtos ao mercado, entre eles o remédio para câncer Tykerb.

Mas os cientistas da Glaxo dizem que os grupos ainda eram muito grandes. Witty dividiu a equipe em grupos ainda menores de 20 a 60 pessoas. Ele criou um comitê de análise para acompanhar os progressos e decidir se continuaria a financiá-los e colocou um investidor de capital de risco e diretor de uma firma de biotecnologia nele, para deixá-lo mais imparcial.